2026-06-18 — views
Physical AI 平台授權 2026 — Waymo 現代 OEM 合作與 Tesla 封閉垂直堆疊：AV 商業模式基準分析
Waymo 與現代的合作將工廠整合 AV 感測器植入 OEM 平台，Tesla 不授權任何技術並維持封閉堆疊，兩種對立的 AV 商業模式。
Physical AI 基準系列第 193 篇 — Physical AI 平台授權 2026：Waymo 現代與 Moove 合作 vs Tesla 封閉垂直堆疊 — AV 商業模式基準分析
Waymo 與 Tesla 在 Physical AI 競賽中最少被討論的面向，不是軟體成熟度、感測器數量或行駛里程，而是商業模式架構：誰擁有供應鏈、誰製造車輛，以及當自動駕駛在規模化後誰能獲取經濟價值。Waymo 正在建立一個可授權自動駕駛技術給其他汽車製造商和車隊運營商的開放平台；Tesla 則將整個堆疊——硬體、軟體、資料、製造——完全垂直整合並保持專有。這種商業模式架構的差異，決定了誰能更快速地以更低的資本成本實現全球 AV 規模化。
Waymo 與現代合作的 Ioniq 5 機器人計程車，是開放平台 AV 模式獲得商業牽引力的最清晰信號。一家全球 OEM 建立工廠整合的 Waymo 硬體，是與改裝生產車輛本質不同的關係——這是 AV 軟體公司與汽車製造商各展所長模式的開端。Tesla 的封閉堆疊創造了平台模式無法比擬的整合深度，但將技術傳播限制在 Tesla 自身的生產能力範圍內。理解這兩種模式對評估哪家公司能在規模上實現全球 AV 部署至關重要。
第一節 — 開放平台 vs 封閉堆疊：AV 商業模式的根本選擇
AV 產業已收斂到兩種主導商業模式原型，每個主要參與者都必須在兩者之間做出選擇，或嘗試同時運作兩種模式。
原型一：開放平台 / 技術授權商
平台模式將自動駕駛軟體和感測器技術的開發，與車輛製造和運營分開。AV 技術公司開發軟體堆疊、感測器套件和整合專有知識。OEM 製造搭載 AV 技術的車輛。車隊運營商將這些車輛部署為商業服務。技術公司透過授權費、硬體供應協議和軟體使用費賺取收入——而無需承擔服務中每輛車的資本成本。
Waymo 是最明顯朝向此模式演進的例子，儘管它目前仍是混合型：同時運營自己的車隊，並追求能通過 OEM 和車隊運營商渠道擴大技術覆蓋範圍的合作夥伴關係。
原型二：封閉垂直堆疊
封閉模式將車輛設計、製造、AI 軟體開發、訓練資料基礎設施和車隊運營整合在一家公司下。Tesla 是此方式的典範：Tesla 設計並製造車輛、內部開發 FSD、在其生態系統內保留所有訓練資料，並計劃以 Tesla 品牌運營機器人計程車服務。技術堆疊的任何組件都不對競爭對手或合作夥伴授權。
為何這個選擇對規模化影響極大
平台模式允許 AV 技術通過合作夥伴的製造和分銷網絡傳播，而技術公司無需承擔所有資本成本。每個採用平台的 OEM 合作夥伴都能倍增搭載 AV 系統的車輛數量，而平台公司的資本支出不需相應增加。這就是 Android 模式：Google 開發作業系統並授權給 OEM，通過合作夥伴製造實現了 70% 以上的全球智慧手機市場份額——這是 Apple 封閉的 iOS 模式在量的方面無法匹敵的規模。
| 歷史類比 | 開放模式 | 封閉模式 | 結果 |
|---|---|---|---|
| 智慧手機 OS | Android（授權給三星、華為、LG 等 OEM） | iOS（僅 Apple 硬體） | Android 通過 OEM 授權實現了 70% 以上的銷量份額；Apple 通過溢價保留了 60% 以上的全球智慧手機利潤 |
| PC 作業系統 | Microsoft Windows（授權給戴爾、惠普、聯想等） | Apple macOS（僅 Apple 硬體） | Windows 通過 OEM 授權主導了企業市場；Apple 保留了高端細分市場 |
AV 的類比在重要方面並不完美：自動駕駛比智慧手機 OS 更具安全關鍵性，硬體和軟體之間的整合更緊密，責任結構也不同。但方向性教訓成立——實現廣泛 OEM 採用的平台比一家公司製造能力約束的封閉模式具有結構性規模優勢。
Waymo 雙軌策略的核心衝突
Waymo 目前同時運營自己的商業車隊（運營商角色），並追求最終可能支持外部授權的 OEM 合作夥伴關係（平台角色）。這些角色可能產生衝突：如果 Waymo 將 Waymo Driver 授權給現代用於現代自己的非 Waymo 運營車隊，Waymo 同時是技術供應商和同一地理市場中的競爭對手。管理這種衝突——並決定何時優先考慮運營商收入 vs 授權覆蓋範圍——是 Waymo 商業模式演進中的核心策略張力。
Tesla 沒有這種張力。其單一軌道方式控制從電池化學到 FSD 軟體到計劃中機器人計程車運營的一切。這創造了整合深度優勢，但與 Tesla 自身製造能力相關聯的規模硬上限——除非 Tesla Network 點對點模式能以規模解鎖車主部署的車輛。
第二節 — Waymo 的合作夥伴組合
Waymo 建立了跨越車輛製造、車隊運營和乘車分銷的多層合作夥伴結構。每個合作夥伴關係通過不同機制擴大 Waymo 的覆蓋範圍。
| 合作夥伴 | 合作類型 | 詳情 | 戰略價值 |
|---|---|---|---|
| 現代（Ioniq 5 機器人計程車） | Waymo 第六代車隊的車輛供應 | Waymo 宣布與現代汽車集團合作，以 Ioniq 5 為基礎製造 Waymo 第六代自動駕駛車輛；Ioniq 5 機器人計程車在工廠層面整合了 Waymo 的自訂硬體（雷射雷達、毫米波雷達、攝影機、運算）；現代獲益：其 EV 平台的主要 AV 客戶；Waymo 獲益：來自全球 OEM 的大批量、成本優化的車輛供應 | 變革性：將 Waymo 從改裝車輛（I-PACE）轉向工廠整合 AV 平台；現代的全球製造規模可幫助 Waymo 大幅降低每輛車的硬體成本 |
| Moove | 新市場擴張的車隊運營合作 | Moove 是在非洲、歐洲和新興市場運營的車隊管理和車輛融資公司；Waymo 與 Moove 合作支持在新 Waymo 擴張市場的車隊運營；Moove 提供：本地車隊管理專業知識、車輛融資、新地理區域的司機/運營商知識 | 輕資產擴張：使 Waymo 能夠利用 Moove 現有的車隊運營基礎設施進入新市場，而非從頭建立完整的運營存在 |
| Uber（舊金山合作） | 乘車分銷合作 | Waymo 已通過舊金山的 Uber 應用程式提供車輛預訂；Uber 乘客可通過 Uber 熟悉的介面叫 Waymo 車輛；Waymo 獲益：進入 Uber 龐大的現有乘客基礎和分銷網絡；Uber 獲益：接觸 Waymo 的無人駕駛車輛 | 分銷倍增器：Uber 的乘客基礎比 Waymo 自己的應用程式用戶基礎大幾個數量級 |
| Zeekr（第六代車輛） | 第六代的車輛製造 | Waymo 第六代車輛使用基於 Zeekr 的平台；Zeekr 是吉利子公司；Zeekr 車輛是從一開始就設計整合 Waymo 硬體的專用 AV 平台 | 製造多元化：兩種車輛平台（Ioniq 5 + Zeekr）降低了單一供應商風險 |
| Stellantis（歷史） | 菲亞特克萊斯勒 Pacifica 廂型車用於早期車隊 | Waymo 早期商業車隊使用搭載 Waymo 硬體的克萊斯勒 Pacifica Hybrid 廂型車 | 歷史意義：建立了現代和 Zeekr 合作夥伴關係繼續的工廠整合模式 |
| 潛在未來：OEM 授權 | Waymo 已討論將 Waymo Driver 技術授權給額外 OEM | 如果 Waymo 將 Waymo Driver 授權給豐田、通用（Cruise 後）或其他 OEM，Waymo 就成為軟體/技術公司，擁有類似軟體的經濟模式 | 最高上行情景：Waymo 成為「AV 的 Android」——技術應用於數百萬輛合作夥伴車輛，每輛車有收入但無運營成本 |
現代合作夥伴關係值得特別關注，作為 AV 歷史上最重要的 OEM 交易。Waymo 之前的車輛合作夥伴關係——克萊斯勒 Pacifica、Jaguar I-PACE——涉及在車輛離開工廠後使用 Waymo 硬體改裝生產車輛。Ioniq 5 機器人計程車的構建方式不同：現代在工廠層面整合 Waymo 的感測器硬體，意味著車輛設計和製造時將 AV 能力作為一階需求而非事後想到的。這是 AV 產業理論化多年但直到現在才以商業規模執行的工廠整合模式。
第三節 — Tesla 的封閉垂直堆疊
Tesla 對自動駕駛車輛的方式在每個維度上都是 Waymo 合作夥伴模式的逆向。Tesla 設計和控制其 AV 堆疊的每一層。
| 維度 | Tesla 方式 | 優勢 | 限制 |
|---|---|---|---|
| 車輛設計和製造 | Tesla 設計並製造所有車輛；無 OEM 供應依賴；在美國、中國、德國、德克薩斯州設有超級工廠；Cybercab 從頭設計為 AV 優化平台 | 完全整合：Tesla 可以為 FSD 要求優化車輛設計；無需合作夥伴協調 | 規模上限：Tesla 只能在 Tesla 製造的車輛中部署 AV 技術 |
| AI/ML 軟體（FSD） | FSD 完全由 Tesla AI 團隊內部開發；不授權給其他汽車製造商 | 緊密的硬體-軟體整合：FSD 針對 Tesla 特定的攝影機位置和運算架構進行優化 | 無法從競爭對手或合作夥伴處獲得授權收入 |
| 訓練資料 | Tesla 的 600 萬以上車隊僅為 Tesla FSD 生成訓練資料 | 大規模優勢：數十億英里的監督訓練資料；競爭對手在沒有消費者車隊的情況下無法複製此資料飛輪 | 資料不是收入流；Tesla 無法對外貨幣化訓練資料 |
| 機器人計程車運營 | Tesla 機器人計程車/Cybercab 直接由 Tesla 運營，或通過 Tesla Network 點對點模式由 Tesla 車主將車輛出租給其他乘客 | 點對點模式上行空間：如果 Tesla Network 大規模啟動，Tesla 實際上可以從現有車主處獲得免費車隊 | 複雜性：管理具有質量一致性的點對點車隊比擁有和運營專用商業車隊更難 |
| 硬體（攝影機、運算） | Tesla 設計自己的 FSD 晶片（自訂矽晶片）、攝影機系統和運算堆疊 | 完全的硬體-軟體協同優化；FSD 晶片專門設計以高效運行 Tesla 的神經網路 | 無法向第三方銷售硬體；無硬體授權收入流 |
封閉垂直堆疊創造了真正難以複製的整合深度。FSD 不僅僅是在通用硬體上運行的軟體——它是針對 Tesla 特定攝影機位置、解析度和幀率協同優化的軟體。Dojo 訓練叢集專門設計以處理 Tesla 攝影機生成的特定資料格式。每輛 Tesla 車輛中的推理晶片設計為高效運行 Tesla 特定的神經網路架構。這些整合複合：堆疊中每一層與每一其他層協同優化，創造了一個性能優於獨立設計部分總和的系統。
資料飛輪是封閉堆疊中最強大的方面。Tesla 600 萬以上的車隊以任何其他 AV 公司都無法接近的規模生成訓練資料。每個 Tesla 遇到的邊緣案例——不尋常的車道標記、建設區、激進的併道行為——都成為改善道路上所有其他 Tesla FSD 的訓練資料。這種車隊資料和模型改善之間的閉環創造了一個結構性而非僅技術性的競爭護城河。
第四節 — 平台 vs 堆疊：商業模式經濟學
兩種商業模式的經濟影響在決定長期盈利能力和可擴展性的維度上最為明顯。
| 經濟維度 | Waymo 平台模式 | Tesla 垂直模式 | 規模化誰勝出 |
|---|---|---|---|
| 每輛車收入 | 作為運營商：每輛車的乘車費收入；作為授權商：每輛車的授權費（軟體使用費或硬體+軟體捆綁）；授權模式沒有運營成本，利潤率更高 | 硬體銷售（車輛）、軟體訂閱（FSD）、乘車佣金（機器人計程車/Network）；所有收入流在某點都需要 Tesla 的參與 | 授權模式（Waymo 潛力）若執行則利潤率最高；Tesla 的多收入流模式目前更多元化 |
| 每市場進入資本支出 | 運營商模式：每個市場高資本支出（車隊、運營、地圖、支持）；平台模式：合作夥伴提供資本支出；Waymo 提供軟體 | 所有資本支出都是 Tesla 的：車輛、超級工廠、Dojo 運算、車隊運營；但消費者車輛收入為 AV 投資提供資金（Tesla 獨有） | 規模化時平台模式：每增加一輛服務中車輛的資本支出更低 |
| 可擴展性上限 | 平台模式理論上無限：如果 10 個 OEM 授權 Waymo Driver，車輛數量增加 10 倍而 Waymo 投資不需增加 10 倍 | Tesla 受自身製造能力和超級工廠地理位置約束；點對點 Network 模式可能通過車主車隊打破此上限 | 平台模式具有更高的可擴展性上限 |
| 競爭護城河 | 平台護城河：OEM 合作夥伴的轉換成本；網路效應（來自合作夥伴的更多資料 = 更好的技術 = 更多合作夥伴想要授權） | 垂直護城河：整合深度創造質量優勢；品牌護城河；資料飛輪護城河（600 萬以上車輛車隊不可複製） | 不同類型的護城河；Waymo 的平台護城河取決於成功的 OEM 採用 |
| 盈利路徑 | 授權收入利潤率高（類似軟體）；但 Waymo 必須在規模化或完全轉向授權之前虧損運營 | FSD 訂閱在增量基礎上已盈利；Cybercab 乘車收入在規模化時將具有高利潤率 | Tesla 有更短的盈利路徑，因為 FSD 收入已存在 |
第五節 — 商業模式基準計分卡
| 維度 | Waymo（平台/運營商混合） | Tesla（封閉垂直堆疊） | 優勢 | 2028 年展望 |
|---|---|---|---|---|
| OEM 合作夥伴深度 | 強：現代（Ioniq 5）、Zeekr（第六代）、Moove（車隊運營）、Uber（分銷）、歷史上的 Stellantis | 無：Tesla 是自己的 OEM；不向合作夥伴授權技術 | Waymo（合作夥伴廣度） | Waymo 的現代合作夥伴關係是 AV 歷史上最重要的 OEM 交易 |
| 技術授權潛力 | 高：Waymo Driver 是可授權產品；討論進行中；「AV 的 Android」情景是可能的 | 零：Tesla 不向競爭對手授權 FSD | Waymo（授權可選擇性） | Waymo 可能在 2027–2028 年宣布額外的 OEM 授權交易 |
| 製造資本效率 | 改善中：現代合作夥伴關係將工廠整合轉移至 OEM；Waymo 支付硬體整合但不支付車輛製造 | Tesla 承擔所有製造資本支出；但消費者車輛銷售為 AV 投資提供資金 | Waymo 改善中；Tesla 由車輛收入提供資金 | 取決於 Waymo 增加多少 OEM 合作夥伴 |
| 分銷覆蓋範圍 | Uber 合作夥伴關係：通過合作夥伴接觸龐大的現有乘客基礎 | Tesla Network：如果點對點模式啟動，數百萬 Tesla 車主成為機器人計程車車隊 | 長期大致相當（不同機制） | Tesla Network 是更具不確定性的因素；Uber 分銷今天已上線 |
| 垂直整合優勢 | 較低：Waymo 依賴 OEM 合作夥伴的車輛平台 | 較高：Tesla 控制更多供應鏈；FSD 晶片、車輛、製造全部內部 | Tesla（整合深度） | Tesla 的整合創造了更快的硬體-軟體迭代 |
| 收入多元化 | 乘車收入 + 潛在授權；目前主要是運營商收入，由 Alphabet 資助 | 車輛銷售 + FSD 訂閱 + 機器人計程車乘車 + 潛在 Network 佣金；最多元化 | Tesla（今天更多收入流） | Tesla 已有多個 AV 相關收入流產生當前現金 |
| 資料飛輪規模 | Waymo 從自己的車隊生成資料；合作夥伴 OEM 車隊可能通過資料共享協議增加資料 | Tesla 600 萬以上消費者車輛車隊以無與倫比的規模生成訓練資料 | Tesla（資料規模） | Tesla 的消費者車隊資料優勢是結構性的，隨時間複利增長 |
整體判決： Waymo 與現代的合作夥伴關係是開放平台 AV 模式獲得商業牽引力的最清晰信號。一家全球 OEM 建立工廠整合的 Waymo 硬體，意味著 Waymo 車隊的成本和質量將通過現代的製造規模得到改善——作為成本降低的合作夥伴關係模式，這是平台策略與純運營商策略的區別。Tesla 的封閉垂直堆疊創造了無與倫比的整合深度、結構性訓練資料優勢，以及通過現有車主車隊的獨特點對點 Network 潛力——但將技術傳播限制在 Tesla 自身的生產能力範圍內。
長期問題是 AV 產業是否遵循智慧手機模式（iOS 封閉 vs Android 開放，Android 以量取勝而 Apple 佔據利潤份額），還是豪華車模式（封閉整合以質量溢價取勝）。如果自動駕駛成為任何稱職系統都夠好的商品功能，Waymo 的平台模式以量取勝。如果它仍然是整合質量對安全和乘客體驗極為重要的差異化產品，Tesla 的封閉堆疊以深度取勝。
商業模式選擇不是短期可逆的。Tesla 不能在一夜之間開源 FSD 並建立合作夥伴生態系統。Waymo 在沒有消費者車隊的情況下無法建立 Tesla 的資料飛輪。兩家公司都鎖定了將在未來五到十年展開的結構性賭注——而現代合作夥伴關係是迄今為止 Waymo 的賭注正在找到商業驗證的最有力證據。
注意： 標記為「（est.）」的數字是基於 2026 年中期公開資訊的方向性估計。未完全公開披露的合作夥伴條款、授權討論和商業模式計劃根據公開聲明和行業分析進行描述。本文不構成投資建議。
來源
- Waymo 與現代合作 Ioniq 5 機器人計程車 — Waymo 官方部落格 ↗
- Waymo 與 Uber 合作夥伴關係 — Waymo 新聞室 ↗
- Tesla FSD 與封閉垂直堆疊 — Tesla AI Day ↗
- Waymo 與 Moove 車隊運營合作 — Moove 新聞稿 ↗