2026-06-18 — views
Physical AI 伙伴生态系——Waymo 的 Uber 与 Moove 联盟 vs Tesla 垂直整合，谁的规模化更快？
Waymo 通过 Uber 需求与 Moove 车队运营扩张，Tesla 押注超充桩护城河、车主运营模式与 Tesla Insurance；垂直整合在长期利润率上占优。
Physical AI 基准测试系列第 132 篇——Physical AI 伙伴生态系：Waymo 的 Uber 与 Moove 联盟 vs Tesla 垂直整合，谁的规模化更快？
每家自动驾驶车辆公司在业务的每一个环节都面临同样的战略岔路：自建还是与合作伙伴合作？是否该通过自家 App 分发乘车服务，还是搭上 Uber 已有的 1.3 亿用户？是否该自持车队中的每一辆车，还是让像 Moove 这样的车队即服务运营商来负责融资与管理？是否该自行制造车辆，还是向吉利旗下的极氪采购？是否该从头建设充电网络，还是租用站点、依赖第三方基础设施？
Waymo 与 Tesla 在大多数环节上做出了几乎相反的选择。Waymo 建立了混合模式：自建 AV 软件堆栈，自行运营美国市场，但通过 Uber 与 Google 地图分发需求，并通过 Moove 的车队即服务模式向海外扩展。Tesla 则追求最大化垂直整合：自制车辆、运营超级充电桩、开发自家机器人出租车 App，并通过 Tesla Insurance 捕获车队的保险利润。理解这些选择及其背后的取舍，是判断哪家公司能在短期内更快规模化、哪家公司在规模化后拥有更高利润率上限的关键。
标记”（估计）“的数字均来自公开披露、行业分析师预估及合理推断，而非经核实的第一手资料。
第一节——Waymo 的伙伴生态系
Waymo 的战略立场是：掌控最难的部分——AV 感知与规划堆栈——并在每个合作伙伴已具规模优势的环节寻求合作。最终形成的多伙伴生态系让 Waymo 能够立即获得分发渠道、车队运营专业知识，以及 Waymo 独自建立需要十年的制造规模。
| 伙伴 | 角色 | 地理范围 | 战略价值 | 风险 |
|---|---|---|---|---|
| Uber | 需求分发：Waymo 乘车服务可通过 Uber App 预订 | 旧金山（截至 2026 年中） | Uber 现有用户群让 Waymo 无需自建消费者 App 即可获得即时需求；Uber 则受益于 Waymo 车源降低每英里成本 | 估计 Uber 从每次行程中抽取 15-25%（分成比例未公开）；Uber 同时也在建立自己的 AV 伙伴关系，是长期竞争者 |
| Moove | 车队即服务：Moove 在新市场负责融资、部署及管理 Waymo 车辆 | 海外扩展（规划中）；潜在美国市场 | 轻资产扩张：Waymo 无需自持每辆车；Moove 在 Waymo 没有运营团队的市场提供车队管理专业知识 | Waymo 失去部分运营控制权；Moove 的财务健康是交易对手风险 |
| 极氪（吉利） | 车辆制造商：第六代 Waymo 车辆基于极氪 RT 平台打造 | 中国（制造）；美国（部署） | 将车辆制造成本降至约 3.7 万美元（估计）；极氪提供 Waymo 独自难以建立的汽车制造规模 | 中美地缘政治风险；关税风险；单一车源依赖 |
| 捷豹路虎 | 车辆制造商：第五代 Jaguar I-PACE 是基础车型 | 美国（旧版车队） | 高端品牌联结；成熟的电动车平台供第五代车队使用 | 车辆成本高（估计约 6.5-8 万美元）；正被第六代极氪车辆逐步取代 |
| Uber Eats | 特定市场的配送伙伴关系 | 凤凰城（估计） | Waymo 车辆在非高峰时段承接配送订单；提升车队利用率 | 配送任务需要不同的车辆准备；双重用途增加运营复杂度 |
| Google 地图 / Google Cloud | 平台基础设施：可通过 Google 地图预订 Waymo；Google Cloud 承载运营基础设施 | 全球（Google 地图）；美国（运营） | 通过全球最多人使用的地图 App 分发；运营基础设施架设于 Google Cloud 上 | 对 Alphabet 在资金与分发两方面存在结构性依赖 |
Uber 伙伴关系是所有合作中战略意义最重大的。与其花费多年时间和大量资金打造一个拥有 1.3 亿用户的消费者机器人出租车 App，Waymo 可在伙伴关系启动的任何城市立即获得 Uber 现有需求。对 Uber 而言，此伙伴关系同样具有战略意义：Waymo 车源在自动驾驶车辆能够取代有人驾驶的市场中，降低了 Uber 的每英里成本。此伙伴关系既合作又竞争——Uber 同时在与 Waymo 合作，也在建立自己的 AV 整合。
Moove 代表另一种形式的伙伴关系：运营型而非分发型。通过在海外市场与 Moove 合作进行车队管理，Waymo 可以在没有当地运营团队、维修技师或熟悉当地法规的情况下部署车辆。Moove 负责融资车辆、管理维修，并提供现地车队运营层。这种轻资产的海外模式，是一家核心竞争优势在于软件而非运营的公司，实现地理规模扩张的最快路径。
第二节——Tesla 的垂直整合策略
Tesla 在 AV 部署上的做法几乎在每个环节都与 Waymo 相反。Waymo 在分发、制造和车队运营上寻求合作，Tesla 则将三者全部自建。这不仅仅是风格上的差异——它反映了 Tesla 的核心信念：利润率最高的自动驾驶车辆业务将由端对端掌控的公司所拥有，不需要收益共享，也没有合作伙伴依赖。
| 环节 | Tesla 的做法 | vs Waymo 的做法 | 取舍 |
|---|---|---|---|
| 车辆制造 | Tesla 设计并自制所有车辆（加州弗里蒙特、上海、柏林、德州奥斯汀超级工厂） | Waymo 向极氪采购（第六代） | Tesla：资本支出较高但完全掌控；Waymo：资本支出较低但有供应链风险 |
| AV 软件 / AI | 自建（Tesla AI 团队、Dojo 超级计算机） | 自建（Waymo Pixel 感知团队） | 两家公司在此环节均垂直整合；差异在于技术架构选择，而非自建与外包之别 |
| 车内计算 | HW4：Tesla 自研芯片（台积电代工） | Waymo 自研车载 TPU | 两家均垂直整合；均使用自研芯片进行推理 |
| 充电基础设施 | 超级充电桩：全球超过 5 万个自建自营充电点 | Waymo 停车场充电（第三方或租赁） | Tesla：历时十年建成的庞大基础设施护城河；Waymo：无对等充电网络 |
| 需求分发 | Tesla App（开发中）；传言与 Uber 在部分市场合作 | Waymo App + Uber + Google 地图 | Tesla 正在建立自家消费者 App；分发环节比 Waymo 更倾向垂直整合 |
| 车队运营 | Tesla 自持车队（初期）；车主运营模式（长期愿景：车主将 Model Y 或 Cybercab 加入 Tesla Network 赚取收入） | Waymo 自持车队 + Moove 海外合作 | Tesla 车主运营模式在规模化后属轻资产；Waymo Moove 模式在海外属轻资产 |
| 保险 | Tesla Insurance（持续扩张；利用实时传感器数据进行风险定价） | 第三方专业保险（劳合社等） | Tesla Insurance 是对高成本车队运营环节的垂直整合 |
| 地图 | 无需高精地图（纯视觉、无地图 FSD） | 需要高精地图（由 Waymo 地图团队维护；每城市部署成本） | Tesla：无地图团队维护成本；Waymo：高精地图团队是每城市固定运营支出 |
| 服务与维修 | Tesla 服务中心 + 上门服务（既有全国网络） | 第三方合作伙伴 + Waymo 培训技师 | Tesla：既有服务基础设施；Waymo：需在每个新城市自建或外包服务 |
Tesla 最被低估的垂直整合优势是超级充电桩网络。Tesla 花了超过十年时间和数十亿美元建成 5 万个全球充电点。任何 AV 竞争者——无论是 Waymo、Aurora、Mobileye 或任何新进者——都无法在五年内复制这一基础设施。Waymo 的第六代车队充电，依赖租赁的站点空间和第三方充电服务商。Tesla 的机器人出租车车队充电，使用的是自己已拥有且早已摊销的基础设施。
Tesla Insurance 的垂直整合同样意义重大。传统车险以人口统计指标为定价依据，因为保险公司无法观测真实驾驶行为。Tesla Insurance 则以每秒的实时传感器数据定价。随着 Tesla 自动驾驶车队的壮大，该传感器数据将成为车险史上最精确的精算资料集，形成更具竞争力的保险产品，同时让 Tesla 获取比第三方保险更高的利润。
第三节——伙伴模式对规模化速度的影响
对 AV 投资者和行业分析师而言，核心问题不是哪种策略在理论上更优——而是哪种策略能让商业化机器人出租车服务更快部署。答案因时间维度而异。
| 模式 | 速度优势 | 速度劣势 | 最适场景 |
|---|---|---|---|
| Waymo 混合模式（在需求与运营环节合作） | Uber 整合让 Waymo 在新城市立即触及数百万现有用户；无需自建消费者 App；Moove 让海外车队部署更快，无需建立当地运营团队 | 合作伙伴依赖意味着 Waymo 在每个市场都需分享收益和部分控制权；Uber 同时是伙伴也是竞争者；Moove 的海外扩张增加协调复杂度 | 快速进入 Waymo 品牌认知度较低的新市场；从头建立当地运营需要多年的海外市场 |
| Tesla 垂直整合（自建所有环节） | 无合作伙伴依赖意味着无收益共享；Tesla Insurance 将保险利润留在内部；车主运营模式在 Cybercab 达到量产后理论上可实现无限车队规模而无需 Tesla 自身资本支出 | 在新城市的初期需求增长较慢（需从头建立消费者机器人出租车 App 和品牌信任）；必须在首次创收前自建车队运营和充电站容量 | 长期利润率最大化；Tesla 品牌已具知名度的市场；车主运营规模化后个人车主补贴车队增长的场景 |
| 纯伙伴模式（Mobileye + OEM） | 无车辆成本；无运营成本；软件授权收入利润率高；通过 OEM 量产快速规模化，无需部署资本 | 无法掌控用户体验；依赖 OEM 采用速度和 OEM 的付费意愿 | 不想持有车辆或车队的软件平台公司 |
| Amazon / Zoox 混合模式 | Amazon 需求聚合（Prime 用户、Whole Foods 配送）+ Zoox 运营 + AWS 云端基础设施形成三层 Amazon 优势 | Amazon 内部资本分配和风险偏好决定 Zoox 的节奏；尚未在有意义的规模下实现商业化 | 以物流为首要驱动力的 AV 部署场景 |
在近期（2026 至 2028 年），Waymo 的混合模式明显更快。Waymo 目前已在旧金山、凤凰城及其他市场提供商业化机器人出租车服务。Tesla 的奥斯汀机器人出租车已以监督模式启动，但尚未达到完全无人驾驶规模。Uber 伙伴关系意味着 Waymo 可在获得监管批准后数月内进入新城市并开始创收，无需等待建立消费者 App 或获取新用户。
从中长期来看（2029 年及以后），若 Tesla 的车主运营模式得以实现，形势将发生逆转。若 Tesla Cybercab 的车主可以在不使用车辆时将其加入 Tesla Network 赚取收入，Tesla 实际上将车队增长众包出去。每位新 Cybercab 买家同时成为用户和车队运营者。车队随 Tesla 汽车销量增长而扩大，Tesla 无需额外资本支出。任何伙伴模式都无法在规模化后复制这一动态。
第四节——平台网络效应
AV 公司不仅在技术上竞争——它们在建立防御性护城河的平台网络效应上同样竞争。伙伴关系与垂直整合的选择，决定了每家公司能够获取哪些网络效应。
| 平台效应 | Waymo | Tesla | 优势方 |
|---|---|---|---|
| 消费者需求聚合 | Google 地图（全球 30 亿以上用户）+ Waymo App + Uber App = 当前多渠道分发 | Tesla App（现有 600 万以上车主）+ 部分市场潜在的 Uber 合作 | 两者均强；Waymo 今日已有规模化第三方分发；Tesla 拥有高忠诚度的既有车主群体 |
| 数据网络效应 | 更多 Waymo 行程生成更多训练数据，改善模型，带来更多行程 | 600 万以上 Tesla 车辆在 FSD 上积累训练数据，改善 FSD，推动更多 FSD 采用 | Tesla 车队数据飞轮在原始体量上约为 Waymo 的 100 倍；Waymo 的每英里数据质量因传感器丰富度更高 |
| 车队车主激励（Tesla 特有） | Waymo 无对等机制 | 车主运营模式：Tesla 车主通过机器人出租车行程赚取收入；激励更多 Tesla 购买，从而壮大车队 | 若得以实现，效果强大：消费者购车决策与 AV 网络增长形成自我强化的正循环 |
| 充电网络锁定 | Waymo 无对等充电基础设施 | 超充桩对 Tesla 车辆具有强黏性；向非 Tesla 电动车开放充电开辟充电平台收入流 | Tesla 充电作为平台：未来可能向 Waymo、Aurora 等 AV 车队收取服务费 |
| 保险数据飞轮（Tesla 特有） | 无对等机制；Waymo 向第三方专业保险公司支付保费 | Tesla Insurance 利用传感器数据精确定价风险；更多用户产生更多驾驶数据，改善 FSD 定价模型和竞争性保费 | 独特的垂直整合：AV 驾驶数据改善保险产品，激励 AV 采用，进而产生更多数据 |
保险数据飞轮是 AV 行业中最被低估的平台效应。传统车险以人口统计指标定价，因为保险公司无法观测真实驾驶行为。Tesla Insurance 以实时每秒传感器数据定价。随着 Tesla 自动驾驶车队壮大，该传感器数据将成为车险史上最精确的精算资料集。Waymo 向劳合社费率支付保费，是在资助第三方保险公司的利润，而非自己捕获它。
第五节——伙伴生态系基准评分
| 维度 | Waymo | Tesla | 优势方 |
|---|---|---|---|
| 分发伙伴 | Uber + Google 地图 + Waymo App = 当前多渠道分发 | Tesla App（主要，开发中）；传言在部分市场与 Uber 合作 | Waymo——今日即有多渠道分发可用 |
| 车队运营模式 | Moove（海外轻资产）+ 自有运营（美国市场） | 车主运营模式（未来愿景）+ 奥斯汀自有运营 | Tesla——车主运营模式若 Cybercab 采用量实现，长期更具规模化潜力 |
| 车辆供应 | 极氪（OEM 伙伴；制造成本约 3.7 万美元，估计）；中美地缘政治风险 | Tesla 超级工厂（自制；完整供应链掌控） | Tesla——垂直整合消除地缘政治供应链风险 |
| 充电基础设施 | 停车场充电（第三方或租赁）；无自建公共充电网络 | 超充桩（自建自营；全球超过 5 万个充电点） | Tesla——决定性且持久的基础设施护城河 |
| 保险 | 第三方专业保险（劳合社等）；外部支出 | Tesla Insurance（自有产品；利用传感器数据；保险利润留在内部） | Tesla——垂直整合捕获保险经济利益 |
| 地图基础设施成本 | 自有高精地图团队；每城市部署与维护成本 | 无需地图（无地图 FSD；无地图团队） | Tesla——消除整个固定成本运营类别 |
| 近期规模化速度 | 更快——Uber 伙伴关系 + Moove 让城市进入更快，无需自建当地运营 | 较慢——在每个新市场从头建立消费者 App 和车队运营 | Waymo——今日的商业化部署速度明显更快 |
| 长期利润率结构 | 上限较低——向 Uber 和 Moove 分享收益；外部保险支出；高精地图团队成本 | 上限较高——无收益共享；保险利润留在内部；无地图团队；超充桩护城河 | Tesla——若 FSD 达到与 Waymo 同等安全水准，长期利润率上限更高 |
| 地缘政治风险 | 极氪车辆供应依赖中国制造和中美贸易政策 | 超级工厂分散于美国、德国、中国；对单一国家依赖度较低 | Tesla——制造地点更具地理多样性 |
| 整体伙伴模式 | 今日已验证的混合模式；近期通过伙伴规模化 | 最大化垂直整合；若 Cybercab + 车主运营模式在规模化后实现，长期利润率最高 | 因情境而异：Waymo 当前更快；Tesla 长期利润率上限更高 |
评分卡呈现出一致的规律：Waymo 在近期部署速度和运营务实性上胜出；Tesla 在长期结构性经济利益上胜出。这不是一方策略优于另一方的故事——而是两种不同的 AV 市场演化理论之间的竞争。
Waymo 的理论是：AV 市场在 2026-2030 年窗口期增长最快的方式是通过合作最大化部署速度，而在合作伙伴提取显著利润之前，Waymo 的安全优势和积累的车队数据将形成防御性护城河。Tesla 的理论是：2030-2035 年窗口期的 AV 市场将由掌控完整技术堆栈的公司赢得，那时规模比速度更重要，牺牲早期规模化速度以保留长期利润率是正确的取舍。
注意： 所有标记”（估计）“的数字均来自截至 2026 年中的公开市场信息、公司披露、分析师估计及行业报告。本文不构成投资建议。
来源
- Waymo 与 Uber 伙伴关系 — Waymo 官方博客 ↗
- Moove 车队即服务 — Moove ↗
- Tesla Network 车主运营模式 — Tesla ↗
- Tesla Insurance 车载传感器定价 — Tesla Insurance ↗
- Google 地图整合 Waymo — Google ↗